ВОЙНА ЗА ТАЛАНТЫ - ПРИЧИНЫ И РЕШЕНИЯ

ВОЙНА ЗА ТАЛАНТЫ — ПРИЧИНЫ И РЕШЕНИЯ
Специалисты McKinsey e 1998 году выдвинули гипотезу, что грядет «война за та-ланты». Они предполагали, что в ближайшем будущем успех организаций будет зави¬сеть от того, насколько хорошо они смогут привлекать, развивать и удерживать талан¬ты. Эти предположения не оправдались. Почему? Специалисты выделяют несколькс причин. Укажем некоторые из них:
1.Рост «пассивных» соискателей
Люди, осознающие свою ценность, или талант, чаще, чем когда — либо быстро осознают пределы своего роста в имеющейся компании и начинают рассматривать другие варианты работы. Linkedln оценивает этот показатель где-то между 45% и 60% из более чем 400 млн пользователей.
2.Предпринимательские амбиции
Молодые талантливые работники стали чаще рассматривать как возможность своей самореализации идею стать предпринимателями. Но утверждать, что учет всех этих предпринимательских амбиций окажется полезным оружием в войне за таланты, еще рано.
3.Особенности поколения Z
Согласно исследованиям The Boston Consulting Group (BCG) представленным не-давно в виде отчета на конференции в Санкт- Петербурге «в связи с быстрым разви¬тием технологий опыт старших поколений будет наименее, чем когда-либо в истории человечества, релевантен для поколений новых. К 2025 году поколение 2 (1997 года рождения и младше) будет составлять около 25% всей рабочей силы.
Это люди, с рождения пользующиеся цифровыми технологиями (digital natives) и имеющие неограниченный доступ к информации. Личный рост, баланс работы и лич¬ной жизни для них приоритетнее финансового вознаграждения и карьеры. В отличие от предыдущих поколений, «зеты» склонны довольно часто менять не только работо-дателей, но и сферы деятельности. Зачастую они обладают более развитым набором цифровых компетенции, чем их учителя и руководители. В борьбе за новых сотрудни¬ков организациям придется адаптироваться под их ценности» [1].
4.Рост фрилансеров
Гибкость и возможность более значимой работы очень заманчивы. Интересно, что самозанятые люди готовы работать дольше и зарабатывать меньше, объясняя это тем, что традиционные рабочие места настолько не соответствуют ожиданиям работ¬ников, что многие из них согласны на сокращение зарплаты, лишь бы избежать их.
Что же могут сделать организации для улучшения ситуации?
1.Лучше ценить и понимать таланты. Это означает переход от интуитивных к науч¬
ным методам оценки и переориентацию на проверенные показатели эффективности
работы, базовые характеристики хорошего сотрудника: умение работать в команде,
способность и желание работать в условиях неопределенности.
2.Перестать развивать «лидерские навыки». Исследования показывают, что су¬
ществует сильная отрицательная корреляция между количеством денег, потраченных
на развитие лидерства и уверенностью людей в своих лидерах. Одна из причин заклю¬
чается в том, что мы так привыкли развивать сильные качества, что слабости остаются
без внимания. Лидерскую инициативу можно реализовать в компании следуя следую¬
щим принципам [3]:
•Есть четкая организационная цель, а индивидуальные цели каждого совпадают
с общей:
•Сотрудники желают и умеют выполнять свою работу в соответствии с некоторы¬
ми простыми правилами:
•Руководство допускает некоторую неопределенность дальнейших действий, но
при этом предоставляет четко налаженную обратную связь;
•Свобода действий имеет определенные границы, которые не приводят к хаосу и
е то же время не душат инициативу.
Каждый из представленных принципов взаимодействует друг с другом, и все они крайне необходимы для успешной работы, особенно над сложными проектами, и яв-ляются условиями их эффективного функционирования. При этом лидер должен вы-
явить, внедрить данные принципы и отслеживать то, в какой мере они применяю!LH. Только после этого лидер может начать передавать лидерство в команду. Таким обра¬зом, применяя данные организационные принципы, можно сформировать благоприят¬ную среду для развития индивидуального лидерства каждого из сотрудников.
3. Немного больше самоанализа. Чем лучше люди понимают свои сильные стороны, ограничения и интересы, тем более умный карьерный выбор они сделают. Они больше полюбят свою работу, будут лучше работать и останутся в компании дольше. Самоанализ — это крайне недооцененный усилитель таланта, поскольку он помогает людям найти ра¬бочие места, которые действительно соответствуют их ценностям и навыкам
Талант — - это в значительной степени правильная личность в нужном месте, и большинство проблем управления кадрами решаются, как только нужный человек по-падает но правильную работу. Но организации но могут взвалить но себя всю тяжесть поиска этих соответствий.
Чтобы люди сами делали лучший выбор, им необходимы некоторые данные, и в последние годы предпринимались попытки демократизировать личностные оценки -например, бесплатные карьерные оценки. Другими словами, война за таланты отчасти носит личный характер. Если организации хотят изменить текущие тенденции и начать раскрывать человеческий потенциал, то лучшее, что они могут сделать — это помочь людям лучше понять свои собственные таланты и ограничения [2].
Ключевые слова: талант, лидер, лидерство
Литература
1.«Россия 202Ъ: от кадров к талантам» (201/) — www.bcg.ru/
2.«Война за таланты» окончена: победителей нет»(?017). Статья ideanomics.rLi/articles/9000
3.Oboiensky N. Complex adaptive* leadership: embracing paradox and uncertainty. — Farnham; Gower
Publishing Limited. 2010.
RSS
Нет комментариев. Ваш будет первым!